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西门子变频器以其强大的品牌效应,打破了以前日本品牌变频器在中国市场上的垄断地位,据有关专业市场调研构的统计,西门子的高低压变频器在中国市场上已****。
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在保养的同时要仔细检查变频器,定期送电,带电机工作在2hz 的低频约10分钟,以确保变频器工作正常。
西门子G120C变频器
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我们在开发新产品方面非常积极,与新产品开发相关的支出会占到整个集团销售额的6%左右,我个人相信,在满足一定**率、能给股东一个交代的前提下,就必须要大力投资未来。假如你什么都不做,肯定没有前途,就会像其他的公司一样迅速没落。
谋道不谋食
台达不是代工,产品大都是*的。创业初期我们的报价仅作为客户向原有供货商杀价的筹码。我们的竞争策略是谋道不谋食,就是要谋求创新的附加值,而不是简单的和对手争抢同质产品的市场,并且我们也希望和内地企业在新能源产业上共同“谋道”。
随着市场调整,也不意味着你什么都能做。竞争环境逼迫企业要随时留心市场新的需求,但要评估自己有没有能力去做,也不是你做得比人家好就可以,现在有很多企业做得比人家好,但照样亏本这就需要你不能自顾自的往前跑,要去吸收人家的经验教训,要想到这种状况可能都会发生在自己身上,无论做产品还是进行管理,都不能太大意,不要以为人家产生的问题与自己无关。
现在的企业越来越聪明,你的产品一量产,市场上同类型产品就会出来很多。因此,你在做决策的时候,就要多想一步,必须把太多竞争者加入的状况考虑进去。尽可能做*到的东西,这是台达电经营的一个原则。
早期,我们在做视讯产品时,中国台湾很多厂商纷纷进入面板产业,觉得这是一个非常有前途的行业,我们也有一样的看法,一度很矛盾。我们是做电视产业起家的,面板产业要不要做,面板的投资那么大,大家都去做,要做需要具备较强的竞争力,你的财力够不够?如果财力拼不过,那就发展不起来。
我们庆幸还好当时没有去做,做了就麻烦了。我们选了另外一条路,专攻高级投影机,比如较大的可以做到40000流明,直接投射到建筑的立面,这项业务发展非常好。
再比如,我们是中国台湾企业里**家做光伏的公司,但中国台湾缺硅片原料,那个时候多晶硅价格疯狂暴涨,每公斤从几十美元暴涨至几百美元,卖方市场下,美国的多晶硅生产商要求我们签署十年长单。我当时就跟团队说,这样下去,光伏业务不仅不能给公司带来新的利润增长,还将成为灾难。因为十年的时间太长了,你不知道外部环境、科技会发展到什么程度,会给产业带来什么改变。果然,多晶硅后来又从几百美元跌至几十美元。那些签署长单的企业为此深受拖累。
很多光伏企业因为定位等问题,陷入低价竞争的恶性循环,成为企业和产业的“梦魇”。我们扮演的是系统整合的角色,为客户提供光伏系统的整体解决方案,不局限于单一产品的销售,跳出低价竞争圈。
传贤
2008年金融海啸,我们已经警觉到市场成长力道不如以往,2009年台达营收衰退,经营团队危机意识升高,当时内部就决议要向品牌及解决方案转型。2010年,台达开始打造全新的品牌。在**化的竞争下,决定从过去单纯的零组件设计制造厂商,走向系统整合解决方案,以共创智能绿生活为目标。
这个思路是因为,传统上我们的核心产品是电源产品,但后来逐渐发现电机、马达、工业设备等产品做的也是节能和提高能效的事情,在节能领域都能应用,所以就提出做能源和节能的系统集成商和解决方案提供商。
目前,我们有工业自动化综合解决方案、数据中心及供配电整体解决方案、显示监控系统解决方案、智能楼宇管理系统。我们电源产品的效率都达90%以上,通信机房通讯电源效率可达97%,太阳能光伏逆变器转换效率则高达98.1%。
没有高效率的产品生产线,企业要取得持续发展就是一个空话,我们还是幸运的。**个十年,公司抓住电视机市场的成长,年复合增长率69%;*二个十年转入PC零组件领域,尤其是电源供应器的新商机,营收复合成长率41%;*三个十年,我们将电源产品从台式PC发展到笔记本电脑、高阶服务器、工业计算机以及通讯系统,年复合增长率为33%。
40多年来,台达电从15名员工发展到**的6.5**,营收约70亿美元,公司创立以来的复合增长率**过35.3%。
有些企业的**人,他就是不想下台,走路都走不动,他还在那里,实际上是对企业感兴趣。企业在激烈竞争的环境中,不仅要有丰富的经验和智慧,体力也要很好,要跑得动。
今年6月28日,我卸任董事长的职务,公司选举专业经理人海英俊先生接任。8年前,我就开始规划接班梯队,任命专业经理人海英俊先生担任台达副董事长暨执行长,已开始逐步交棒。海先生本来在管理方面就很有经验,也非常了解公司的产品和运作体系。我对现有团队蛮有信心,相信会做得更好。